Introdução

 

Dando seguimento a um sem número de atividades de projeto e gestão de unidades de saúde dos mais diversos tipos realizamos a aplicação de técnicas de sequenciamento em 3 Centros Cirúrgicos (CC´s) de hospitais privados. Foram 2 tipos de CC´s: um hospital geral e 2 especializados, todos contando com emergências. Em todos os CC´s funcionavam 24 horas, 7 dias por semana.

 

Nos dois casos de hospitais especializados foi utilizado o software Preactor[1] da Siemens representado no país pela Tecmaran, com quem temos uma parceira acadêmico / comercial. Este é o software de sequenciamento mais robusto que conhecemos no mercado brasileiro. No terceiro hospital o Excel foi utilizado mantendo as mesmas lógicas (p. ex., regras de sequenciamento).

 

Customizações foram necessárias para a aplicação em tais ambientes. Análises de tempos de cirurgia, com métodos não tão simples, foram necessárias. Foram isoladas as variabilidades não naturais. As demais foram tratadas no âmbito das diferenças de protocolo entre as equipes médicas.

 

 

Processos Decisórios

 

Inicialmente, nos 3 casos, foi conduzida uma análise do processo decisório envolvido tanto no agendamento quanto no planejamento, despacho e controle das cirurgias. Como de hábito, existe um desacoplamento entre estes 2 processos. Além do retrabalho, vários “ruídos” são incorporados na execução das atividades. Os problemas principais são conhecidos e já foram tratados em projetos anteriores:

 

 

Agendamento:

 

 

  • Especificação de um tempo para a cirurgia que não depende do histórico da equipe;
  • Em muitos casos não consideração de comorbidades na definição do tempo de cirurgia;
  • Uso de diversas heurísticas / conhecimentos tácitos na definição de limites de capacidade em função dos equipamentos disponíveis;
  • Dentre outras.

 

Centro cirúrgico:

 

  • Decisões tomadas em tempo real com base em heurísticas / conhecimentos tácitos, tal como acima. Uma das principais é a definição das salas que serão ocupadas em cada instante de tempo;
  • Assunção das atividades de agendamento fora dos horários administrativos. A rigor este agendamento tem lógicas diferentes do agendamento anterior;
  • Registros em papel com posterior digitação;
  • Dentre outras.

 

A solução que nos pareceu mais adequada na atual configuração dos CC´s foi a de trazer “para dentro do CC” o agendamento, mas com quadros próprios. Os atuais sistemas de gestão hospitalar não facilitam tal caminho.

Ao final desta etapa os processos decisórios foram redefinidos no limite do possível frente ao quadro encontrado.

 

 

Sequenciamento:

 

Para se chegar a um número aproximado da ociosidade em cada CC foi usado o seguinte método:

 

1.  Seleção de um horizonte de tempo (2 e 4 semanas) e levantamento de todos os procedimentos realizados;

2.  Definir a política de alocação do principal recurso (sala cirúrgica). Em todos os casos existiam regras bem definidas de alocação no setor de agendamento. No CC, no curto prazo e em tempo real, tais regras eram relaxadas;

3. Listar os outros recursos restritivos (p. ex. matmed) que poderiam impactar no desempenho do CC;

4.  A partir das listas geradas no item 1 acima foram gerados cenários de sequenciamento usando algumas regras (prioridade para os procedimentos mais longos p. ex.) para dia (ver Anexo), para semana e para todo o período;

5.  Os tempos utilizados eram os resultantes das análises estatísticas já citadas. Estas análises foram feitas para períodos de tempo maiores que 12 meses;

6.  Foram calculadas as ociosidades (tempos de sala sem alocação de cirurgias em função do término das listas de cirurgias naquele horizonte de tempo);

7.   Foram trabalhados alguns cenários (apesar de todos os CC´s funcionarem 24x7): 5d24h, 5d12h, 7d24h e 7d12h.

 

 

Resultados

 

As taxas de ociosidade considerando 24x7 foram sempre acima de 60%[2].  Algumas considerações:

 

1. Todos os hospitais tinham equipes próprias muito pequenas (p. ex. para as emergências). Ter resultados deste tipo permitiria discussões embasadas de políticas de uso dos CC´s com as equipes médicas. P. ex. a prática de operar após o horário de consultório acarreta um pico de demanda após às 18h. Isto tem um custo para o hospital e nem sempre para as equipes médicas;

 

2.“Alguma” folga é inevitável em função da existência de variabilidades naturais. Mas existem alternativas para diminuir os seus impactos. P. ex., as equipes indicando as comorbidades e ajustando os tempos esperados das cirurgias quando do sequenciamento das mesmas;

 

3. A existência de heurísticas e de conhecimentos tácitos “é da vida”. Com o uso deste tipo de ferramenta é possível ao menos explicitá-las e testá-las;

 

4. Os números apresentados não eram esperados pelos gestores dos hospitais ainda que a expectativa fosse de uma eficiência baixa (mas não tanto);

 

5. Em 2 casos usando poucos espaços ociosos e inserindo um tipo de cirurgia de ticket médio igual a R$ 7.000, em uma das salas o aumento da receita em 1 mês foi da ordem de R$ 1.000.000,00;

 

 

 

Conclusão

O cenário destes 3 hospitais é diferente de um hospital público onde, por definição, a demanda é infinita. Em cada caso o software deverá ser customizado de modo particular, mas pela nossa experiência prática é uma ferramenta adequada a todos os CC´s.

 

Apontando para trabalhos futuros está a análise conceitual da “retirada” dos módulos de agendamento dos sistemas de gestão hospitalar de grande porte (WPD, Tasy dentre outros). Estes seriam substituídos por sequenciadores ainda que algumas funcionalidades devessem se manter (faturamento, autorizações etc.).

 

Resultado do sequenciamento feito por dia, indicando os espaços de ociosidade.

 

 

Um trabalho semelhante com o mesmo software já foi por nós realizado no Centro Cirúrgico do HC 1, INCA RJ.

[2] Apesar disto e também por falta de ferramental um hospital acabara de abrir uma nova sala cirúrgica.